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      經觀頭條 | 打破高管“鐵交椅” 國企人事制度改革30年后再啟航

      王雅潔2021-10-29 22:18

      (制圖:肖利亞)

      經濟觀察報 記者 王雅潔 劉偉剛剛簽訂了一份經營目標責任書。

      作為一家央企南方分公司總經理,簽訂這份責任書后,他將按照更偏向市場化的績效薪金系數與調節系數來獲取薪酬。對劉偉來說,這將是他央企職業生涯中從“身份管理”向“崗位管理”的一次顛覆式跨越。從此以后,需要背負起年度及任期的經營目標責任,同時面臨著與職務任免及薪酬剛性兌現緊密關聯的硬性考核要求——這意味著,他有了明確的任期時限,過去一直擁有的“鐵交椅”管理者身份,沒了。

      劉偉所經歷的國企經理層任期制和薪酬契約化改革,是國企改革三年行動的既定任務。按照國務院國資委的規劃,未來國有企業經理層成員將全面實行任期管理,簽訂聘任協議和業績合同,按照約定嚴格考核、實施聘任或解聘、兌現薪酬,在納入有關試點和專項工程的國有企業率先突破,并鼓勵地方國企結合實際推行。

      與劉偉類似,到2022年,全國所有國企的經理層成員,都將面臨著從身份管理向崗位管理的轉變。這意味著,繼1992年聲勢浩大的“破三鐵”(企業可以辭退工人,工作崗位不再“世襲”,企業管理人員不再終身制,員工工資根據效益和績效浮動)之后,央企的三項制度(勞動、人事、分配)改革再次迎來突破,為市場化經營機制注入新的動力。

      上海天強管理顧問有限公司總經理祝波善認為,國企經理層成員任期制和契約化改革的目的之一,是為了解決過去國企經理層總體限薪——過去的邏輯是,對整個公司進行工資總額管理;現在則是想通過這次改革真正引入市場化機制,實現薪酬激勵上的突破。

      這并非易事。

      一家央企子公司董秘對經濟觀察報記者表示,要想達到真正的薪酬市場化并不容易。因為國企的體制機制沒有那么靈活,在體制機制尚未市場化的前提下,薪酬等方面也不可能實現完全的市場化。

      雖然如此,任期制和契約化的推行,將一舉破除過去以干部身份作為管理基礎而導致的職務“鐵交椅”問題,有了明確的任期時限以及年度、任期的經營目標要求,其提出的硬性考核要求,也將與干部任免及薪酬剛性掛鉤。

      權責

      權責,是令劉偉一度感到困惑的地方之一。“現在的領導,畢竟都是上級任命,或者橫向交流過來的,并未真正落實各個經理層的責任;要想真正落實經理層的責任、推行任期制與契約化,首先要分清董事會董事長與經營層的工作職責——我們現在分的不是太清楚。”他對經濟觀察報記者說。

      在上海天強管理咨詢有限公司業務總監王榮增看來,經理層任期制與契約化是國企建立現代企業治理機制的最佳契機,而現代企業制度的建立,與董事會的建設又密不可分。

      為了推動改革,劉偉所在的企業正在完善上述工作:“這屆班子剛換屆,董事會剛把外部董事確定,我們目前正在做董事會的議事規則,準備召開第一次董事見面會。”

      與過往不同的是,以前領導層人選是劉偉所在企業的上級股份公司直接任命,現在上級股份公司只是推薦,最終由董事會研究決定。

      目前,劉偉所在企業的董事會建設逐步邁上正軌,外部董事占大多數,另外還有一名職工董事。

      不過劉偉表示,即便其所在企業的董事會建設正趨于完善,但更像是“合規型”董事會,與真正當家作主的“決策型”董事會還是不太一樣。“實際上沒有董事持股,董事管理的是國有資產,不是管自己的資產。”

      處在國企改革三年行動的攻堅之年,劉偉所在企業正在按國資委要求,逐步推動經理層任期制與契約化改革,目前已經敲定了劉偉未來任期中需要承擔的責任。

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      與劉偉所在企業類似,中交集團也在推進經理層任期制與契約化改革。不過,作為集國有企業黨建工作聯系點、國有資本投資公司試點和交通強國建設試點于一身的中央企業,中交集團的步子,比劉偉所在企業邁得更大一些。

      早在2016年,中交集團便對所屬企業負責人實行了任期制經營業績考核,現已實行兩個任期。在權責界面的劃分上,明確表示,在公司黨委發揮領導作用的前提下,董事會定位于重大事項的決策層,而經理層定位于經營管理的執行層,總經理代表經理層對董事會負責、向董事會報告。

      中交集團相關人士表示,在實際操作中,確實容易產生權責界面不清晰等問題。為了解決上述問題,中交集團通過推行經理層任期制和契約化管理,進一步強化經理層成員的權責意識,合理劃分權責界面,規范董事會與經理層、總經理與其他經理層成員間的權責關系,“一人一崗”簽訂差異化的崗位聘任協議和經營業績責任書。

      比如,同樣是副總經理,根據不同的職責分工,簽訂的責任書內容是有區別的,讓其都能清楚自己“要干什么”“有什么權利”“干好干壞有什么后果”,從而實現不同角色的“權責利”對等。

      上述央企子公司董秘亦表示,在推進任期制與契約化的改革過程中,目前已經明確,董事會管公司的決策、投資計劃經營目標以及預算目標等,經理層更多是執行,董事會會授權經理層。“經過調整,現在兩者的權責劃分的挺清楚。”

      陽光時代律師事務所合伙人朱昌明表示,除去決策事項和屬于集體決策的經營事項,總經理個人必須要有明確的權責清單。他說:“現在對國企管理,要求所有事項都進行清單管理,規定一清二楚,不能含糊,工作邊界要清晰。”

      薪酬

      薪酬是劉偉簽訂契約后最關心的問題。他對經濟觀察報記者透露,未來,他的薪酬將按照年度績效薪金=年度績效薪金基數×(績效薪金系數+調節系數)的公式進行計算。其中,年度績效薪金基數根據股份公司對甲方企業負責人經營業績考核結果確定,績效薪金系數根據綜合考核評價結果確定,調節系數根據重點工作任務考核結果確定,調節范圍為上下浮動30%??冃浇鹣禂蹬c調節系數,以股份公司最終批復結果為準。計算劉偉的績效薪金時,按實際履職時間兌現。

      這是否意味著劉偉的薪酬已經邁向了市場化?

      上述央企子公司董秘表示,在工資總額管理的前提下,薪酬市場化暫時沒有太大突破,還是受總額限制。“這是制約我們的很大因素,薪酬激勵一直受此天花板的限制,所謂的工資總額更多和人頭有關、和規模有關,不是和公司的凈利潤有關。”

      王榮增表示,長期以來,經理層限薪及工資總額管理,是懸在國企頭上的兩把“利劍”,盡管這兩把“劍”被諸多詬病,但得益于過去幾十年來國內經濟的高速發展,這兩把劍始終“懸而未下”。而隨著社會及企業轉型升級的訴求提升、步伐日趨加快,政策層面在逐步放寬經理層限薪及工資總額管理機制。

      劉偉所在企業正在做出探索,超額利潤分享便是其中的路徑之一。他說:“從去年底開始,上級股份公司開始按照多上交的利潤給經理層超額利潤獎勵,最多能拿到20萬。”不過,這20萬還是包含在工資總額中,能否拿到這部分獎勵,最終要看上級股份公司每年給的考核基數是多少,完成了相應的經營產值、市場開發總額以及利潤指標,才能擁有獎勵基數。并且,劉偉所在企業的經理層薪酬,并沒有在企業工資總額中單列。

      與劉偉所在企業類似,中交集團所屬企業的企業工資總額嚴格與經濟效益掛鉤,經理層績效優、企業效益好,聯動獲得的工資總額就能增長,因此經理層薪酬亦不單列。

      上述央企子公司董秘表示,除去獎勵,該企業的改革還邁出了“比較狠”的一步,即未來只發平時50%的工資,剩下的50%,看經理層績效完成情況。“如果完成的好,剩下的50%給你;完成的不好,就扣。完成的總量低于80%,連獎金都沒有,剩下的50%也不給你。”

      中交集團采取的薪酬改革辦法是“以崗定薪、易崗易薪、按績取酬”,杜絕平均主義,打破“高水平大鍋飯”。

      中交集團相關人士對經濟觀察報記者表示,未來,一是確保與業績強關聯。按照規定,績效年薪原則上占年度薪酬比例不得低于60%,在契約或相關制度中明確業績貢獻與薪酬兌現的關聯規則,保證“業績升、薪酬升,業績降、薪酬降”。二是確保拉開差距。根據崗位價值、目標難度、考核結果的差異,合理拉開經理層成員間的薪酬差距,差距值要達到1.1倍以上。三是確保剛性兌現。嚴格根據經營業績考核結果兌現,對年度考核結果不合格的經理層成員,扣減當年全部績效年薪;對超額完成目標任務或作出突出貢獻的,該獎就要獎。同時也鼓勵所屬企業根據有關要求和程序,探索超額利潤分享、虛擬股權、項目跟投等中長期激勵形式。

      風險與難點

      按照頂層要求,經理層任期制與契約化改革,2021年末70%的國有企業需完成;2022年末,全面完成。

      為了完成目標,全國各地已經將經理層任期制與契約化作為專項重點工作的硬指標在推進。國資委最新數據統計顯示,截至8月底,已經有96.9%的中央企業建立了子公司經理層成員任期制和契約化管理制度。

      不過,經濟觀察報記者了解到,有企業為了完成任務,采取先簽訂契約再補細則的辦法。

      朱昌明介紹:“我了解到,實踐過程中,大家為了完成任務,簽了契約,但是目標設置都很虛,或者說沒做到量化考核,走形式的多一些。畢竟現在一刀切,要求今年都要完成改革任務,一些企業來不及做很細致的目標,為了完成任務,就先把契約簽了,里面的條款有些務虛,和國資委的要求有些差距,需要進一步去完善。”

      中交集團相關人士介紹,契約化管理是任期制和契約化管理的核心和難點,是實現干部能上能下的“靈魂”,科學合理地制定契約目標、“一人一崗”差異化考核,直接決定了經理層成員努力的方向和高度。

      這其中有三方面重點和難點:一是考核的目標,目標既需要科學合理又要具有一定挑戰性,要按照“跳一跳、摸得著”的原則,鼓勵挑戰歷史最好水平。同時也要科學合理,不能是大躍進式的目標。

      二是考核的差異。這其中涉及經理層副職考核指標的差異、考核結果的差異等,需要堅持定量與定性相結合、以定量為主的原則,依據崗位職責及分工,逐人分解確定考核內容及指標,破除“責任大鍋飯”。對不同崗位的經理層成員,實施“一人一表”的差異化考核,不搞“一把尺子量到底”。

      三是考核的剛性。契約一旦簽訂,就要剛性執行,要嚴格根據經營業績考核結果剛性兌現,不能搞變通、不打折扣,不僅要影響收入的“能增能減”,更要影響職務的“能上能下”,打破“鐵交椅”。

      除去難點,還有風險。

      祝波善認為,在推行任期制與契約化之前,是組織力量來管控,現在引入市場化的力量來管控,存在未來的風險點。

      上述央企子公司董秘說:“風險肯定是有的,例如集團離業務實踐操作還是有點距離,并不是很懂業務,有時候業務指標定的太高,有的人一看完成不了,在任期的第二、第三年開始冒進,就容易埋下隱患。”

      他透露,為了完成任務保住職位拿到獎金,冒進的經理層曾大批量做套期保值,以及投機性業務,目的只是為了超額完成任務。不過,在終身責任追究制的約束下,上述風險正在得以規避。

      王榮增則表示,除去薪酬市場化這一難點,另一難點依舊在于董事會建設,以及未來企業能否支撐增量激勵支出——例如給經理層多加600萬激勵支出,企業能否承擔得起,效益能否支撐。“風險在于,真正市場化考核后,是否能夠支撐增量激勵。”

      (應受訪者要求,劉偉為化名)

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      經濟觀察報高級記者兼國資新聞部主任
      長期關注宏觀經濟、國企國資等領域。擅長于深度分析報道、調查報道、以及行業資訊。
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